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Fazer acontecer é mera conseqüência da estratégia? 06/11/2005

O lucro, o valor e o sucesso das empresas não surgem por acaso, mas de ponte consistente entre a estratégia e a execução. Criar e manter essa ligação, em situação de excelência, é uma das tarefas mais desafiadoras que o executivo pode ter. Esse desafio só é realmente suplantado pelo desafio de encontrar e motivar pessoas a fazer acontecer o que é necessário, nas condições de mercado, economia e concorrência.

O tema surge inesperadamente. Os rumos da política brasileira deixam uma sensação amarga de que as coisas não estão acontecendo como se esperava. Esquecendo preferências partidárias, uma pergunta permanece: por que o rumo está se mostrando equivocado? Ou ainda, por que as coisas não acontecem prometido? O raciocínio mais imediato nos leva a supor que promessas eleitorais são sempre exageradas e "marketeadas", abundantemente. Desânimo! Nada então a fazer, além de lamentar-se ou insurgir-se contra os que nos enganam com promessas falsas e estratégias equivocadas?

Um raciocínio generoso, por outro lado, nos leva a supor que havia boas intenções e até seriedade nas propostas. Nesse caso, pior: houve ingenuidade, o que é inadmissível, para homens que querem conduzir um país.

O fato é que os projetos não se concretizam. Quem já viu projetos mais oportunos que Primeiro Emprego? E o Fome Zero? Resultados: zero! Erro estratégico? Erro de operacionalização? De duas, uma: não se sabe planejar ou não se sabe fazer acontecer!

Alguma semelhança deste cenário com cenas da vida corporativa? Pensemos antes, se alguma vez vimos estratégias mal desenhadas e objetivos não compartilhados com as pessoas que as executam. E, por último, fim do exercício, com resultados abaixo do esperado.

A gestão de empresas está recheada de histórias de presidentes que passaram impunes por períodos de tempo, sem mostrar resultados. Alguns, como os políticos, atribuíram a razão de seu infortúnio a algum ente divino. Mas há os presidentes que conseguem superar um dos desafios mais importantes que um líder tem: o de criar e manter um afinado elo de ligação entre a estratégia e a execução, obtendo, com isso, resultados positivos . Os que não conseguem deixam a empresa, não porque sejam profissionais despreparados. Apenas, porque não conseguiram viabilizar a ponte entre a estratégia e a execução. Sem ela, não há sucesso, nem sorte, nem milagre!

Banalidade

O tema - execução - parece banal. Tão banal que a literatura técnica pouca ou nenhuma atenção deu a ela, preferindo concentrar-se em modelos de estratégia, planejamento, liderança e em modismos diversos, mas sempre ignorando esse tema.

A execução tem sido vista como coisa secundária, mera conseqüência da estratégia. Muitas vezes, nos referimos a ela com desprezo, reservando-nos às atividades estratégicas, pois, sentimo-nos mais importantes com a atividade intelectual e ofendidos quando temos que olhar detalhes do negócio, um trabalho menos digno. Não lembra um pouco os nobres e plebeus? Os nobres pensam e plebeus operacionalizam, executam. Senhores e escravos? Não dramatizemos - apenas gerentes e gerenciados. Os primeiros "estrategicam" e os outros executam.

Mas, o que é executar?

Há quem pense que execução é a parte tática do trabalho, algo a ser delegado para se dedicar a coisas mais nobres. Errado! Execução não é isso! Pelo contrario, executar é o centro de tudo. Deve estar embutida na cultura, na estratégia e nos objetivos da empresa. Na cultura, acima de tudo.

Executar vem a ser a principal tarefa do líder. Liderar é mais do que pensar grande. É envolver-se no negócio, nos detalhes. Fracassos, em geral, são atribuídos a estratégias equivocadas. Mas, nem sempre, ou quase nunca, a culpa está na estratégia. Não saber fazer acontecer pode ser a razão principal do insucesso, mas pode não ser percebido assim. E, quando percebido, já é tarde demais...

Execução é o processo sistemático de discussão exaustiva dos "comos" e dos "por quês". Questiona e leva adiante o que deve ser feito, atribuindo responsabilidades específicas de execução às pessoas e obtendo o comprometimento delas. Em outras palavras, execução é a forma sistemática de examinar a realidade e agir sobre ela.

A cultura de execução e o papel do líder

O cerne da cultura de execução repousa sobre três processos-chave: pessoal, estratégia e operação. Não é difícil criar uma cultura de execução, desde que o líder principal esteja interessado nisso e profundamente envolvido com a empresa e seja franco com os outros e consigo mesmo, sobre a realidade que o cerca. Realidade, neste caso, é concorrência acirrada, mudanças rápidas, investidores implacáveis. Para essa realidade, serve somente uma concepção corajosa e criativa e uma profunda aliança entre estratégia - planos - execução - resultados.

O líder será bem sucedido na execução se:
. Conhecer a empresa, o pessoal e os processos, vir as coisas acontecerem, conversar com as pessoas para saber o que elas pensam e o que sentem. Encastelar-se no "Olimpo" é um erro primário do executivo.
. Insistir no realismo e buscar uma visão compartilhada sobre os cenários, razões e por quês.
. Estabelecer prioridades e metas, poucas e claras
. Divulgar objetivos e responsabilidades, com clareza
. Concluir o que foi planejado, acompanhando cada projeto, do início ao fim. As coisas precisam ser concluídas para serem avaliadas e virarem conhecimento. Incluindo aquelas que apresentam resultados negativos.
. Responsabilizar e cobrar resultados, com coerência.
. Recompensar quem merece, diferenciando tratamentos, com motivos justos e claros.
. Aumentar a habilidade das pessoas. Esta é uma das partes mais importantes do trabalho de um líder. Dar o exemplo, ensinar, orientar, dar "feedback", entre outros recursos conhecidos e não praticados.
. Finalmente, demonstrar firmeza emocional, honestidade consigo próprio, ética e humildade para aprender.

Criando cultura de execução

Um modelo para valorizar a execução é produto da equação: mudança cultural = melhoria de resultados. Sem resultados, não vamos a lugar nenhum e nada é suficientemente bom. Algumas sugestões importantes, que podem ajudar o líder a introduzir ou a mudar uma cultura de execução:

. Dizer claramente, quais resultados quer atingir
. Discutir com as pessoas, a melhor estratégia e modo de executar para conseguir esses resultados
. Responsabilizar pessoas pelas ações e cobrar resultados
. Recompensar as pessoas que trabalharam bem
. Não recompensar as que não trabalharam bem e explicar o por quê
. Orientar os que não atingiram as metas ou trocá-las de posição, se for o caso
. Substituir os que não se adequarem.

Com essas práticas, alguns valores culturais, como transparência, responsabilidade e recompensa, começarão a surgir e a entrar na corrente sangüínea da empresa, a tal ponto que, violar qualquer um deles, passa a ser um erro grave. Ou seja: transforma-se em cultura.

O líder e as pessoas

É um bom desafio criar condições para que exista a ponte que una a estratégia à operação, instalando uma cultura de execução geradora de resultados! É algo que deve ser vivido todos os dias. E a verdade óbvia é que, seja na estratégia, seja na execução, todas as atividades são feitas por pessoas. Se o líder tiver as pessoas certas, nos lugares certos, no momento certo, como pode dar errado? Não se atinge um nível de excelência, por acaso. É necessário uma cultura de execução funcionando em nível de excelência e pessoas.

Assim, outro desafio de um líder diz respeito às pessoas. E, a este respeito, em geral, o líder sabe o que quer. Mas, pode não saber o que tem. A empresa não dispõe de um inventário dos recursos humanos, do patrimônio intelectual e de conhecimento que eles detêm; não conhecer potenciais, competências, talentos, interesses, desejos e necessidades de desenvolvimento

Com um banco de dados, é fácil entender por que as pessoas certas não estão no lugar certo. É fácil entender por que não se conhece bem as pessoas, porque se promove as pessoas com as quais a gente se relaciona melhor, porque falta coragem para diferenciar o ótimo, do mal desempenho. Uma boa e simples matriz de indicadores pode responder perguntas importantes sobre os recursos humanos de uma empresa. Não é mágica. É técnica, método e, sobretudo, boa vontade.

Antônio Vidal Filho, consultor em Planejamento Estratégico, Renovação Organizacional, Revitalização de Estruturas, Mellhoria de Precessos e de Gestão em Recursos Humanos. Graduado em Administração de Empresas e pós-graduado em Administração Geral e Relações Industriais, ambos pela FGV. Extensão em Gestão de Negócios na Thunderbird University, em Phoenix (Estados Unidos). Trabalhou durante 25 anos na direção de empresas como Ford do Brasil, Cia. Paulista de Seguros e Banco Fiat onde, por 17 anos, foi diretor-estatutário, responsável por RH, Suprimentos, Qualidade, Pós-Venda, Facilities e Controle de Terceirização. Participou de "Cross Fertilization" pela Fiat, na Itália, Alemanha, França, EUA e Argentina. Na Corporação Fiat, foi mentor de um grupo internacional de jovens profissionais em desenvolvimento, oriundos de vários países.



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